Travailler avec des cultures des 4 coins du monde

Publié le 21 mars 2009 par bout de chou

Au-delà des clichés sur chaque nationalité, certaines grandes règles permettent de mieux appréhender les différences de comportement au travail de ses partenaires étrangers. En question : la relation de chacun au temps, mais aussi à l'autorité, à l'avenir. Qu'ils soient Chinois, Indiens, Scandinaves ou Anglo-saxons, voici comment éviter les impairs.

Entre le Français toujours en retard et l'Allemand très attaché aux horaires, la question du temps lorsqu'on parle de relations de travail à l'international est l'une des problématiques les plus tangibles. Les experts du management interculturel expliquent cela par une conception différente de ce temps qui passe. A un extrême, on trouve les Anglo-saxons ou les Allemands qui raisonnent en "temps linéaire", leurs tâches s'enchaînant suivant un agenda préétabli. A l'opposé, il y a les Indiens ou les Chinois qui ont une conception "spatiale" du temps, privilégiant la qualité des moments passés au déroulement mathématique des heures. A mi-chemin, on trouve les Français.

Savoir forcer le temps d'autrui...

Ce n'est pas toujours simple de collaborer avec des cultures dont le temps est "spatial". "Il est difficile d'obtenir d'un Indien qu'il soit à l'heure. Le Chinois, lui, sera plus souvent à l'heure mais pourra aussi ne pas venir, témoigne Laurent Goulvestre, consultant et auteur de "Les clés du comportement à l'international". Il faudra s'assurer à plusieurs reprises, dont la veille du rendez-vous, qu'il ne vous a pas oublié, en lui rappelant que vous avez préparé cette rencontre pour lui." A défaut de rendre concrètes les notions de projets et de délais pour des partenaires vivant en temps spatial, on peut pratiquer un "contrôle rapproché". "Il s'agit de forcer le temps de son interlocuteur, en jalonnant le projet d'étapes intermédiaires et en observant pour chacune d'elle le retard ou la baisse de qualité éventuellement enregistrés, détaille l'expert. Attention aux mots que vous employez : plutôt que 'je veux que vous m'envoyez ce rapport la semaine prochaine', préférez 'je veux que vous m'envoyez ce rapport le 7 mars'."

... ou adapter le sien

Si l'on y est plus habitué, il ne faut pas pour autant négliger la nécessaire adaptation à une culture dont le temps est beaucoup plus linéaire que le nôtre. Pour une réunion à 9h avec des Allemands, on arrivera suffisamment en avance pour avoir le temps de brancher son PC, allumer le projecteur et dire bonjour à son collègue. A 9h, c'est la présentation qui commence. "C'est cette différence de rapport au temps qui fait que les Américains ne prennent pas toujours très au sérieux ces Français qui ont souvent un quart d'heure de retard !"

Une autre conséquence de cette différence d'appréciation du temps est l'importance accordée au passé, au présent et au futur. "Des cultures comme celles des Asiatiques ou des Africains sont tournées vers hier et aujourd'hui et vivent dans une logique de continuité où la tradition est essentielle, assure Olivier Meier, chercheur et auteur de "Management interculturel". Inversement, les Occidentaux sont orientés vers l'avenir."

Les arguments qui font mouche

Une différence de perception qui n'est pas sans conséquence sur la manière d'aborder le travail.

Ainsi, un manager français aux Etats-Unis devra parler en priorité de gestion de projet, de business plan, de planification. "Arriver en mettant en avant votre histoire, votre réseau important, votre grande réussite d'il y a cinq ans ne lui fera ni chaud ni froid", précise le spécialiste. Ce qui compte, ce sont votre stratégie et vos prévisions pour l'avenir.

En revanche, si vous allez trouver un Chinois ou un Japonais avec ces mêmes arguments, il sera déphasé. "Leur parler du futur, c'est faire référence à quelque chose de très abstrait qu'ils ne comprennent pas." Il faut au contraire ancrer son discours dans le passé et le présent, faire référence à des éléments qu'ils ont vécu ou qu'ils vivent actuellement. "Carlos Ghosn l'avait très bien compris quand il a pris la tête de Nissan, se souvient Olivier Meier. Il a commencé par rappeler l'histoire du groupe, par rendre hommage à ses forces avant d'aborder ses faiblesses actuelles. Il pouvait alors proposer un plan d'avenir qui entrait dans une logique d'évolution naturelle de l'histoire et non dans une logique de rupture."

Savoir comment interfèrent manager et managé dans les différentes cultures revient à se poser la question de la distance hiérarchique qui prédomine dans la société. Est-on dans un pays où le pouvoir est aux mains d'un chef dans sa tour d'ivoire, seul ou presque en charge des décisions ? Ou plutôt dans une culture où le dialogue et la participation de tous prévalent ?

Culture individualiste ou collectiviste ?

"Dans les cultures dites collectivistes, où les familles sont plutôt nombreuses et où l'autorité revient aux aînés, la distance hiérarchique est généralement forte", explique Laurent Goulvestre. Un ordre y est un ordre, le discuter serait inconcevable, même s'il conduit l'organisation dans le mur. Celui qui n'a pas le pouvoir a donc tendance à s'adapter. Dans une culture individualiste, où chacun s'occupe avant tout de lui-même, la problématique est tout autre. Moins dépendants du groupe, les collaborateurs n'hésiteront pas autant à donner leur avis, à contester. "Pour eux, plus on donne de sens à l'action, mieux c'est." On est alors soit dans un management participatif à l'allemande ou à la scandinave, soit dans management par les résultats à l'américaine.

Là encore, manager une équipe de culture collectiviste, asiatique, sud-américaine ou africaine, demande une adaptation. "Il faut avoir conscience que nous n'aurons pas de remontée du terrain. Les collaborateurs auront tendance à continuer d'acquiescer même si cela génère des problèmes, met en garde Laurent Goulvestre. Il ne faudra pas hésiter à aller voir soi-même sur le terrain." A noter qu'en tant que manager, on s'adapte tout de même plus vite à une distance hiérarchique plus élevée que la nôtre. Il est plus simple d'apprendre à formuler des ordres qu'à engendrer la décision collective.

Lorsqu'il s'agit de valoriser ou au contraire sanctionner les performances d'un collaborateur, il faut prendre en compte ce à quoi il est sensible. C'est là encore en lien direct avec le rapport à l'autorité entretenu dans sa culture.

Que dire quand ça ne va pas

Dans un environnement individualiste, avec des liens hiérarchiques courts, les relations seront très conviviales... sauf si les résultats ne sont pas au rendez-vous. "Un Américain dont les performances sont décevantes sera sanctionné publiquement. Il devra assumer son échec mais ce sera temporaire. Il ne sera pas marginalisé", décrit Olivier Meier. Le manager ne devra donc pas hésiter à dire ce qui ne va pas, en les justifiant par des chiffres, des faits. Au collaborateur d'assumer.

La réalité est tout autre dans un contexte fortement collectiviste où l'on existe avant tout comme membre d'une communauté. "Chez les Japonais, on admet facilement une erreur si elle a été commise sans sortir de la logique de l'organisation, explique le chercheur. En revanche, si le collaborateur a pris seul des initiatives et s'est éloigné de la dynamique du groupe, il en sera rejeté." Seule la prise de risque collective, au niveau de l'entreprise, est acceptée. Avis aux managers occidentaux qui se garderont d'agir sans l'assentiment du groupe. On retrouve cette même relation assez brutale à la collectivité dans les pays sud-américains, la sanction pouvant facilement aller, là aussi, jusqu'à l'exclusion.

Savoir distribuer les signes de reconnaissance

De même, en culture collectiviste, lorsqu'il s'agit de féliciter pour une réussite, on s'adresse d'abord à l'ensemble des individus qui y ont contribué. "Si l'on souhaite marquer sa reconnaissance à une personne en particulier, on prend soin de replacer son succès dans la performance collective", conseille Olivier Meier. Enfin, il serait malvenu de féliciter le collaborateur seulement pour avoir bien fait ce qu'on lui avait demandé de faire. Plus qu'une réussite ponctuelle, c'est sa performance dans la durée qu'on valorisera.

Dans une culture individualiste, la reconnaissance s'exprimera plutôt en monnaie sonnante et trébuchante.

Outre la barrière incontestable de la langue, échanger avec un partenaire étranger est également rendu difficile par des codes différents en termes de communication, verbale comme non verbale.

Dans les cultures dites explicites, comme les Américains, les Allemands ou les Scandinaves, pas de souci à se faire : ce qui est pensé sera dit. Ce qui conduit parfois à l'échange d'un nombre trop important d'informations, parmi lesquelles il faudra ensuite faire le tri. "Avec ces cultures, le mieux est d'aller à l'essentiel, sans chercher les sous-entendus : il n'y en a généralement pas", assure Laurent Goulvestre. Le corollaire est que le silence y est perçu comme une gène. "On préfère la parole. Intervenir à bon escient dans une discussion est signe de tempérament voire de leadership", note Olivier Meier.

Dans une culture implicite, au contraire, le silence est roi. "Il est signe de respect, suivant la règle qui parle peu écoute beaucoup, précise le chercheur. Il n'est pas innocent que dans une négociation avec un Asiatique, le décisionnaire soit souvent la personne en retrait, qui n'intervient pas mais observe." En conséquence, un manager occidental devra aller chercher l'information par des questions précises. "Il ne faut pas laisser d'alternatives et ne pas hésiter à reformuler les propos de son interlocuteur", indique Laurent Goulvestre. En somme, prendre le temps d'aller au bout du pourquoi, sans se satisfaire de ses demi-réponses. Etablir une relation de confiance facilite grandement la compréhension de ces non-dits, même si cela ne suffit pas.

Pour mener efficacement une négociation avec un étranger, il est judicieux de se poser la question de comment se prend la décision. On distingue deux cas principaux. Les cultures ayant une conception linéaire du temps et un fondement individualiste vont être sur le mode de la rationalité. "Un Anglo-saxon sera dans l'urgence, explique Olivier Meier. Il optimisera son temps dans sa présentation comme dans sa manière de réfuter les objections dès qu'elles arrivent. Toute digression viendra le perturber dans sa démonstration."

Inversement, une culture plus collectiviste jouera sur la variable temps. C'est vrai pour les Asiatiques comme pour les Latins. Ils apprendront à connaître leur interlocuteur, peu importe le temps que cela prendra. "Les Latins vont ainsi utiliser une technique d'enveloppement, en retardant la décision jusqu'à ce qu'ils aient décelé les faiblesses de l'autre."

Pour les Asiatiques, la démarche de prise de décision peut sembler longue et obscure mais une fois l'accord signé, les choses iront en revanche très vite. S'il est toujours utile de savoir qui est le décisionnaire final, il ne faut en revanche pas chercher à sauter les étapes. "Même s'il a tout pouvoir, le grand chef peut être influencé par le petit échelon intermédiaire", met en garde Laurent Goulvestre. Pas question, donc, de braquer qui que ce soit.

Bien souvent, pour manifester son intérêt à un interlocuteur étranger, il est de bon ton de l'inviter à une soirée, que le dîner soit chez soi ou non. Une immixtion de la vie professionnelle dans la vie personnelle qui est assez naturelle quand on est amené à voyager mais qu'il faut toutefois utiliser avec discernement. "S'il est toujours constructif de chercher à connaître un Italien, un Brésilien ou un Argentin d'un point de vue plus amical, les rapports gagneront à rester plus professionnels avec des Nord-Américains, des Allemands ou des Néerlandais", énumère Olivier Meier.

Si une soirée se profile, attention tout de même aux faux-pas. Si l'on vient d'arriver dans le pays, il est bon de se renseigner auprès de compatriotes sur place depuis déjà quelque temps, sur les sujets tabou. On évitera d'une manière générale d'aborder la politique ou la religion. "Chez certains cultures collectivistes, souvent des pays émergents, il est déconseillé de parler de la pauvreté que l'on peut encore y voir", souligne Laurent Goulvestre. Attention enfin : si les populations naturellement expansives manifesteront ouvertement leur vexation suite à l'une de vos remarques, celle-ci peut passer totalement inaperçue chez des peuples adeptes du non-dit.

d'après le journal du net